Матричная структура управления: плюсы, минусы, перспективы

| 494 | 0 | Блог
  1. 5
  2. 4
  3. 3
  4. 2
  5. 1
(0 голосов, в среднем: 0 из 5)

В России “бум” на матричную структуру управления пришелся на середину 90-х. Хотя некоторая часть компаний пока не торопится ее внедрять.

Матричная структура управления

Кому подходит матричная структура управления

По моим наблюдениям примерно 60% российских компаний используют именно матричную структуру. Причем где-то половина из них делает это обдуманно, а вторая половина — потому что так получилось.

Если говорить об отраслях, то наиболее часто матричная структура используется в IT-компаниях. Также это крупные производители продуктов питания, некоторые финансовые учреждения, фармацевтические, консалтинговые, инжиниринговые компании. В качестве примеров можно привести такие компании как General Electric, IBM, Nestle, Citibank.

Как показывает практика, матричная структура управления не подходит производственным предприятиям. Когда процесс управления и производства налажен, в нем ничего кардинально не меняется, контакт с клиентами минимален, в матрице нет особой необходимости. Глобальные вопросы решаются централизовано. Если возникает проблема, ее устраняют определенные отделы. Такая структура не отличается гибкостью, она малоподвижна.

Однако такой подход со временем эволюционирует. Рынок изменчив, конкуренция растет, клиент становится все требовательней, к его потребностям приходится прислушиваться. Поэтому за матричной организационной структурой будущее.

Главные преимущества матричной структуры

Главное преимущество в том, что она позволяет компании оперативно реагировать на изменения рынка. Это возможно благодаря взаимодействию между отделами компании.

Например, маркетологи провели маркетинговое исследование и увидели тенденцию, что в следующем сезоне будет в моде красный цвет. Эту информацию они подают в отдел разработки, который оперативно создает прототипы продуктов под эту тенденцию. Чтобы произвести правильные продукты и предложить их покупателям как раз тогда, когда красный цвет станет писком моды и все будут хотеть модели такого цвета.

Плюс такая структура позволяет оптимизировать трудовые ресурсы. Ведь один сотрудник может выполнять задачи, которые ему ставят два руководителя. Нет необходимости брать на работу 2-х отдельных сотрудников, чтобы при этом каждый из них по полдня маялся без дела. Если можно найти исполнителя, который сможет оперативно и качественно справляться с поручениями руководителей 2-х отделов.

Как вести себя руководителям

Главная причина, почему российские компании боятся внедрять матричную структуру управления — в боязни конфликтов. Получается, раз одному подчиненному могут ставить задачи 2 руководителя, в какой-то момент каждый из руководителей начнет “тянуть одеяло на себя”. В такой ситуации страдает именно подчиненный.

Но здесь есть и другая сторона медали. Недобросовестный сотрудник может прикрывать свои срывы сроков при выполнении задачи одного руководителя, якобы выполнением задачи другого руководителя.

Однако решить проблему довольно просто:

  • Не давить на подчиненного, чтобы он не “сорвался” и не стал прибегать к хитрости;
  • Руководители должны решить между собой, кто, какой объем и в какое время требует исполнения поручений от подчиненного. Допустим в первой половине дня сотрудник Иван выполняет задачу от руководителя коммерческого отдела, а после обеда — работает с поручения руководителя отдела маркетинга.

Но здесь и руководители должны понимать, сколько времени может отнять выполнение той или иной задачи, и не требовать от сотрудника невозможного.

В моей практике был случай, когда 2 руководителя не смогли “поделить” сотрудника.  В нашем колл-центре Creative Call Project как раз задействована матричная структура управления. Она оказалась очень удобной для работы по любому из направлений, будь то входящий или исходящий телемаркетинг, или же любая из дополнительных наших услуг.

Но в один момент получилось так, что аналитическому отделу может ставить задачи отдел координации и департамент телемаркетинга.

И вот возникла ситуация, что сотрудница аналитического отдела не успевала выполнить задачу одного руководителя. Соответственно, второй не мог поставить ей свою задачу и начал давить на нее. Сотрудница оказалась между двух “огней”. В конце концов она не выдержала и расплакалась.

В итоге проблему решили на уровне руководителей. Они поделили между собой рабочее время сотрудницы и подобных конфликтов больше не возникало.